Брой 1
Мариян Васев Васев, докторант катедра “Реторика”
Все по-широката необходимост от формиране на виртуални екипи прави наложителен интереса от изследването на комуникационните процеси онлайн и техните особености. Успешната комуникация и постигане на резултати изискват чувствителност и познаване на спецификите, свързани както със синхронната, така и с асинхронната виртуална комуникация. Ограничеността на възможностите за предаване на невербална информация онлайн допълнително усложнява ефективното общуване.
Настоящият доклад предлага теоретичен обзор върху особеностите на комуникационните процеси във виртуални екипи. Предложени са конкретни разлики в общуването, които могат да бъдат намерени при сравнение с екипна работа „лице-в-лице“, и се концептуализира начин за тяхното разглеждане.
Ключови думи: ефективно общуване, синхронна/асинхронна комуникация, компютърно-опосредствана комуникация, виртуални екипи
Communication Specifics in Virtual Teams
Mariyan Vasev Vasev
The increasing need for the formation of virtual teams necessitates the research interest into the online communication processes and their unique characteristics. Achieving effective communication and results online require sensitivity and awareness into both synchronous and asynchronous communication online. The limitations of sharing non-verbal information online add a further layer of complexity into the process.
The current article offers a theoretical review of the specifics of the communication processes in a virtual team. It outlines differences in the exchange of information, which can be identified after comparing a virtual to a face-to-face team.
Keywords: effective communication, synchronous/asynchronous communication, computer-mediated communication, virtual teams
Главната същност на организационната дейност се променя. Развитието на глобализацията, технологиите и световната конкуренция води до постепенното преминаване от фокус върху производството към среда на услугите, познанието и информационните технологии[1]. На практика от началото на века се наблюдава преходът към все по-динамични, многопластови и сложни длъжности и типове труд. Една от намиращите все повече популярност и приложения форми на съвместна работа е формирането на виртуални екипи.
Таунсенд и колектив дефинират виртуалните екипи като „групи от колеги, разпръснати по географски и/или организационен принцип, които са свързани чрез комбинация от телекомуникационни и информационни технологии с цел извършване на дадена организационна задача“ [2].
За да бъде определен като виртуален, един екип трябва да отговаря на минимум три изисквания[3]:
– Функционален екип – съвкупност от индивиди, които извършват взаимно свързани задачи, споделят отговорност за крайния им резултат, възприемат се като единна социална единица (част от една или повече социални системи) и поддържат отношение отвъд организационните рамки.
– Децентрализирано местоположение – Членовете на екипа трябва да не оперират от една географска локация. Виртуалните екипи са съставени от индивиди, които могат да бъдат от различни офиси, градове, държави, континенти и пр.
– Технологично-опосредствана комуникация – Екипът трябва да разчита по-скоро на компютърно-опосредствана комуникация в по-голяма част от работата си заедно, вместо на стандартно общуване лице-в-лице.
Признакът на общуване, свързан с необходимостта от технология за обмен на информация, налага разглеждането на няколко специфични особености на този тип комуникация:
- Бързина – Възможностите на технологиите за виртуална колаборация позволяват бърз обмен и установяване на контакт. Това включва както бързо скъсяване на дистанцията по време на разговор и по-кратък период за „стопяване на ледовете“, така и по-бързо темпо на протичане на самия разговор. Докато в разговор лице-в-лице съществува известна задължителна част за общ разговор и размяна на социални учтивости, онлайн свързването обикновено обслужва конкретна цел и е лесно да се пренебрегне неформалният елемент.
- Непрекъснатост – Комбинирането на асинхронна и синхронна комуникация осигурява постоянна включеност в процеса на общуване. Докато физически човек може да се отдели от офиса и да прекъсне контакта с колегите си за деня, когато работата се случва изцяло от дома, поставянето на такъв тип граници става по-трудно. Още повече че асинхронната комуникация улеснява превъзмогването на различията, свързани с местоположение и часови разлики.
- Обем – Докато чисто физически човек може да поддържа ограничен брой едновременни разговори лице-в-лице, във виртуална среда обемът и честотата на синхронно общуване рязко се покачва. Възможността за споделяне на текстови съобщения „в реално време“ води със себе си и нуждата за съвместяване на няколко дейности наведнъж, което освен по-изморително, се превръща и в предизвикателство за ефективността и възможността за осигуряване на резултати.
Синхронност и асинхронност на комуникацията във виртуални екипи
Можем да разграничим общуването онлайн според възможността за получаване на моментален отговор на синхронно и асинхронно[4]. При синхронната комуникация различните участници в процеса са част от него по едно и също време. Приема се, че за синхронна комуникация е необходим вербален разговор. Като пример може да се даде дискусионният разговор по време на екипна среща, при който участниците в процеса едновременно приемат и изпращат информация и реагират на момента. При технологично-опосредствана комуникация същият ефект може да се получи чрез телефонен или конферентен разговор, стига технологията да го позволява без забавяне (например: „лаг“, проблеми с обхвата на интернет връзката, технологични затруднения).
Асинхронната комуникация, от друга страна, е по-скоро свързвана с писмения текст. При нея страните взимат участие в груповия дискурс, но с определено забавяне, продиктувано от канала на обмен на информация. Класически пример е писането на писмо или бележка. До голяма степен традиционното схващане е, че компютърно-опосредстваната комуникация (КОК) е асинхронна, като пример може да бъде намерен в размяната на имейл съобщения или публикуването в споделено виртуално пространство (Интранет, общ канал за общуване).
Обменът на моментни лични съобщения може да бъде причислен и към двете категории спрямо характеристиките на ситуацията. Това се дължи на факта, че периодът между изпращане на съобщение и получаване на отговор може да бъде с различна продължителност – от няколко секунди до часове.
Бързото развитие на технологичните иновации успява да създаде такъв тип климат, който е особено подходящ за развитието и стимулирането на екипна работа в глобален мащаб. Различните нови видове технологии, създадените нови канали за общуване и широкият им достъп водят до развитие на КОК, при която прогресивно се размиват границите между общуването „лице-в-лице“ и общуването „екран-екран“. Освен широкия набор софтуерни програми, които позволяват общуване в реално време (напр. Skype for Business, Teams, Jabber, Google Hangouts), появата на т.нар. програми „в облака“ (cloud-based) все по-широко позволява както асинхронна, така и синхронна съвместна работа. В първия случай отделните служители могат да работят по еднакво достъпен проект във време и на място, което е удобно за тях, но не непременно в един и същ момент. Така например платформите Sharepoint, Dropbox и Google Drive позволяват качването на файлове и документи и споделянето им с определена група хора. Достъпът до тях изисква сваляне на документа и работа по него офлайн. Облачните технологии обаче позволяват все повече синхронна съвместна работа. Технологии като Office 365, Google Drive и др. позволяват работа по един и същ проект в едно и също време от група хора, като промените във файловете се отразяват в реално време и за всички потребители с достъп до тях. На практика, наличната и широко достъпна технология позволява в момента безпроблемна съвместна работа отвъд географски и времеви ограничения.
От определящо значение за избора на тип софтуер и, респективно, тип комуникация, се смята сложността на извършваната задача[5]. По-прости, стандартни или повтарящи се задачи изискват по-малко общуване и колаборация между отделните членове на екипа. Екипното представяне се разглежда като сбора от отделните представяния или като резултата на пресечните комуникационни точки между членовете на екипа[6]. В този тип ситуации асинхронната комуникация би била за предпочитане. Смята се, че асинхронната комуникация е по-добрият избор в такава ситуация главно поради избягването на т.нар. „блокаж на продуктивността“ чрез липсата на необходимост отделните индивиди да се изслушват, преди да успеят да вземат участие в дискусията. Спестеното време може да бъде вложено в изпълнение на отделната задача и по този начин нейното приключване да бъде реализирано в по-къси срокове, стига всички членове на екипа да са наясно с особеностите на задачата.
В същото време, с усложняването на една задача, расте и необходимостта от осигуряване на вътрешна координация в екипа[7]. В такива ситуации успехът на задачата зависи от навременна и реципрочна комуникация, обратна връзка и ясно споделена насоченост на работата. Затова при по-сложни, нови в същността си и многопластови откъм изисквания задачи се предпочита синхронна комуникация[8]. По този начин се осигурява групово вземане на решение в реално време и се избягват евентуални блокажи, създадени от несигурност, както и се осигурява по-добра възможност за отчитане на всички гледни точки, идеи и подходи за решаване на проблема. Макар и отделяща повече време за установяване на процеса, синхронната комуникация има основно преимущество пред асинхронната при по-сложни задачи в това, че осигурява сходно разбиране на задачата от всички участници в него. В случай на асинхронната комуникация е възможно отделните читатели да интерпретират изискванията на задачата по свой начин, докато при моментно общуване се дава възможността за навременна обратна връзка и изясняване на позициите с минимален времеви разход.
С. Страус и Дж. Макграт[9] сравняват в изследване представянето на традиционни групи с това на виртуални такива при изпълнението на серия от три задачи с различна сложност. Авторите не откриват съществени разлики при изпълнението на по-малко сложните задачи (задача за генериране на идеи и задача за интелигентност). При по-сложните задачи, които изискват вземане на решение, се открива лека разлика в представянето на групите с комуникация лице-в-лице. Заключението на авторите е в тон с описаното – софтуерът, който позволява синхронна комуникация, е за предпочитане при задачи, които изискват вземане на решение и нужда от по-богата информация. Поради тази причина е от съществено значение за виртуалните екипи да бъдат подготвени да използват такъв тип технологии при груповата комуникация за по-комплексни задачи.
Отличителни особености на комуникационните процеси във виртуалните екипи
Разлики, свързани с междуличностно общуване
В ситуация на виртуално общуване е лесно да се ограничи комуникацията между отделните членове на даден екип единствено до функционалната им област или до приоритетните задачи, които е необходимо да се извършат. Когато екипът е събран заедно около конкретна цел или работи в определена сфера, е лесно да се пренебрегне типът интернационална комуникация, чрез който се формират отношения на свързаност. Изграждането на такъв тип отношения е сред факторите, осигуряващи ефективна комуникация и успех на виртуалните екипи[10]. Формирането на устойчиви междуличностни връзки между отделните членове на екипа е свързано с повишена групова креативност, мотивация, цялостна трудоспособност, желание за поемане на ангажимент към екипа и по-добро цялостно умение за вземане на решение и намиране на компромис. Изследванията сочат, че установяването и поддържането на интерперсонални отношения във виртуална среда е по-предизвикателно, отколкото при общуване лице-в-лице, което се обяснява с теорията за медийно богатство [11], а именно липсата и ограничената роля на маркери на обратната връзка. Онлайн даването на вербална обратна връзка се случва с доста по-ограничен набор от невербални източници на информация, които често не са обект на осмисляне при офлайн комуникация (напр. лицево изражение, промяна на тембъра, възможност за физическа близост и движения). На практика, това означава, че докато човек може да се информира по-ясно и по-недвусмислено за намерението, целите и смисъла, който другата страна се опитва да предаде при вербално общуване лице-в-лице, в онлайн среда се оставят твърде много променливи, които превръщат това в предизвикателен процес. Изграждането на свързаност между членовете на екипа води до по-добро представяне като цяло и по-качествено извършване на поставената задача и поради факторите на комуникационната среда, е едновременно по-предизвикателно, но и от допълнително значение за виртуалните екипи.
Поради тази причина е добра идея за всеки виртуален екип да изработи определени системи и типове групови норми, чрез които да си гарантира възможността и пространството, в които да постави акцент върху междуличностните отношения. Тъй като отделеното време може да се сметне за твърде ценен ресурс или за неоправдан разход, е необходимо да се изясни и да се акцентира пред членовете на екипа, че именно такъв тип „видимо ненужни“ времеви инвестиции позволяват оптималното функциониране на виртуалните екипи. Докато традиционните екипи могат да си позволят да инвестират в изграждане и поддържане на междуличностни отношения по редица начини (от съвсем прости действия като общ обяд или неформален разговор в коридора до по-формални дейности като тиймбилдинг събития), във виртуална среда средствата са в по-тесен кръг. Отговорността за развитие на такъв тип практики и системи, които да позволят използването на максимално широк набор от технологии, с които членовете на екипа да се опознаят по-добре и да формират свързаност, е приоритет и задача не само на виртуалния лидер, но и на целия екип като цяло.
Разлики, свързани с изграждането на доверие
Откритата и навременна комуникация е от фундаментално значение за установяването на отношения на доверие[12]. Това е от допълнителна важност при групи, общуващи помежду си във виртуална среда. Чрез ефективна комуникация членовете на екипа научават повече неща един за друг на персонално ниво, обменят функционална информация и познание, установяват общи ценности и извършват работа заедно.
Членовете на виртуални екипи имат базовата потребност да получат доказателство за функционалните качества на тези колеги, които не познават[13]. Във виртуална среда човек може да сподели лична информация (дори и да не е била поискана такава), като по този начин демонстрира добра воля и своеобразно подканя останалите да направят същото. Този реципрочен процес опредметява отношенията на членовете на екипа и продължителният обмен на информация създава среда, в която колегите си имат взаимно доверие.
С. Ярвенпаа и колектив показват с изследване, че комуникацията е от ключово значение за изграждане на доверие[14]. Тяхното изследване онагледява как комуникацията дава възможност за развитие на продължителен обмен на информация, чрез който екипът изгражда общи ценности, норми и по този начин крепи запазването на целостта му. Авторите изследват в рамките на осем седмици 75 виртуални екипа, всеки от които се състои от 4-6 души. Резултатите показват, че високите нива на участие в упражнения за повишаване на информационния обмен имат позитивна корелация с факторите, водещи до развитието на доверие (а именно възприятие за умение, интегритет и добра воля). Така повишаването на обмена на информация чрез комуникационния процес води до откриването на общи точки при участниците в екипа, което от своя страна създава усещане за близост и екипност. Технологията във виртуални екипи позволява общуването и съвместна работа на хора, които имат много малко общо помежду си – особено като се вземе предвид че участие могат да вземат хора от съвсем различни култури, местоположения, националности и времеви зони. Това допълнително завишава необходимостта от ясна, изобилна и удовлетворяваща комуникация на екипно ниво, тъй като отношенията на доверие са от ключово значение във виртуална среда[15].
Разлики, свързани с формирането на конфликти
Във виртуална среда естеството на асинхронна комуникация предразполага към по-голямо количество възможности за конфликт от стандартния случай. Ключова роля за разбирането на конфликтите при виртуални екипи играе възможността за предаване на невербална информация онлайн. Асинхронната комуникация осигурява много по-ограничено количество и качество на обмен на невербални знаци и символи. Компенсирането на тези липси изисква осъзнато и целенасочено усилие в тази посока[16] и дава предпоставка за неразбиране, разминаване между предаден и възприет смисъл и достатъчно неяснота на средата за развитие на междуличностни конфликти.
K. Рънд и T. Фланаган[17] разработват DCM (The Dynamic Conflict Model) – Динамичния модел за конфликти. Според тях конфликтите трябва да се разгледат в особеностите на двата главни типа комуникативни реакции: конструктивни и деструктивни, тъй като именно тази особеност би маркирала протичането на жизнения цикъл на процеса. Авторите определят т.нар. „горещи бутони“ (hot buttons), които са поводите за ескалация на конфликта и трансформацията му от латентен в осъзнат. Обикновено те са емоционално-обусловени и предизвикват такъв тип комуникация, при която отделните лица не мислят за крайната цел или за последствията от действията си. Според Рънд и Фланаган компетентният лидер е напълно наясно със собствените си „горещи бутони“, както и със ситуациите, в които те ще се активират. Това го/я подготвя да реагира адекватно в ситуация на провокация и да не позволи напрежението да ескалира в конфликт.
Авторите разделят реакциите при активация на „горещ бутон“ на два типа: конструктивни и деструктивни.
Конструктивни реакции: Насочен към задачата конфликт (когнитивен подход)
Фокус върху решаването на задачата -> Позитивен афект -> Напрежението намалява -> Продуктивността на групата се подобрява
Изход: Конфликтът де-ескалира
Деструктивни реакции: Насочен към личността конфликт (афективен подход)
Фокус върху личността -> Негативни емоции -> Напрежението расте -> Продуктивността спада
Изход: Конфликтът ескалира
K. Рънд и T. Фланаган[18] впоследствие разработват алтернативна система от етапи при разглеждането на конфликтите, според интензитета на напрежение. Определят пет етапа:
1. Различия – отделните страни общуват в една ситуация по коренно различен начин; в редки случаи този етап води до проблеми за междуличностните отношения и/или продуктивността.
2. Неразбирателство – отделните страни анализират и възприемат ситуацията по различни и несъвместими (често взаимно изключващи се) начини и демонстрират това в съобщенията, които изпращат на другата страна в общуването.
3. Несъгласие – отделните страни подхождат към комуникацията в ситуацията по различен начин и са наясно с гледната точка на другата/другите страни, но въпреки това реагират остро при несъгласие с тяхната гледна точка; Рънд и Фланаган твърдят, че този етап е често особено полезен откъм развитие на иновации.
4. Хаос – в този етап конфликтът започва да оказва негативно влияние на междуличностните отношения на засегнатите страни; типично комуникационно поведение е склонността към критика, избягване и блокиране.
5. Поляризация – конфликтът е достигнал критична точка и всяка стъпка води до неразрешим проблем, а междуличностните отношения са силно нарушени; на този етап се формират два (или повече) „враждуващи“ лагера и се търсят съмишленици към тях; типовете поведение са обикновено деструктивни и силно вредят на организационната продуктивност.
Заключение
Пандемията от COVID-19 показва нагледно, че обстоятелствата на труда се променят с все по-нарастваща скорост. Дори и екипи, които исторически не са имали никаква възможност за дистанционна работа, срещат необходимостта от приспособяване към виртуална среда, и можем да изградим хипотеза, че в бъдеще този тип ситуации ще бъдат срещани по-често. Управлението на виртуални екипи, ефективното убеждаване и общуване в технологично-опосредствана среда изискват по-задълбочено проучване и опознаване на характерните особености. Изпъква и необходимостта от по-задълбочено изследване на невербалната комуникация във виртуална среда предвид ограничеността на такъв тип информация онлайн. Важен урок и част от прехода към дигитална бизнес трансформация е усвояването на организациите и всички техни нива във вертикалната властова структура на адекватен набор от компетенции, които да позволяват както ефективното навигиране през спецификите на виртуалността, така и оптималното използване на технологиите за ползата на всички организационни участници.
Използвана литература:
[1] Townsend, A. M., DeMarie, S. M., & Hendrickson, A. R. In: Virtual Teams: Technology And The Workplace Of The Future. The Academy of Management Executive, 12(3). 1998
[2] Пак там
[3] Gibson, C. B., & Cohen, S. G. (Eds.). Virtual Teams That Work: Creating Conditions For Virtual Team Effectiveness. John Wiley & Sons. 2003
[4] Berry, G. R. Enhancing effectiveness on virtual teams: Understanding why traditional team skills are insufficient. In: The Journal of Business Communication 48(2), 186-206. 2011
[5] Пак там
[6] Пак там
[7] Пак там
[8] Daly, B. L. The influence of face-to-face versus computer-mediated communication channels on collective induction. In: Accounting, Management and Information Technologies, 3(1), 1993
[9] Straus, S. G., & McGrath, J. E. Does the medium matter? The interaction of task type and technology on group performance and member reactions. In: Journal Of Applied Psychology, 79(1), 1994
[10] Lau, F., Sarker, S., & Sahay, S. On managing virtual teams. In: Healthcare Information Management Communications Canada, 14(2), 2000
[11] Пак там
[12] Kanter, R. M. Collaborative advantage. Harvard Business Review, 72(4), 1994
[13] Gibson, C. B., & Cohen, S. G. (Eds.). Virtual Teams That Work: Creating Conditions For Virtual Team Effectiveness. John Wiley & Sons, 2003
[14] Jarvenpaa, S. L., Knoll, K., & Leidner, D. E. Is anybody out there? Antecedents of trust in global virtual teams. In: Journal Of Management Information Systems, 2998
[15] Gibson, C. B., & Cohen, S. G. (Eds.). Virtual Teams That Work: Creating Conditions For Virtual Team Effectiveness. John Wiley & Sons, 2003
[16] Montoya-Weiss, M. M., Massey, A. P., & Song, M. Getting it together: Temporal coordination and conflict management in global virtual teams. In: Academy of Management Journal, 44(6), 1251-1262, 2001
[17] Runde, C. E. & Flanagan, T. A. Becoming A Conflict Competent Leader: How You Аnd Your Organization Can Manage Conflict Effectively. San Francisco, CA: Josey-Bass, 2007
[18] Пак там
Comments
0 comments