Върнете се горе

Комуникационни дефицити и кризисно лидерство: комуникация по време на вирусната пандемия Ковид-19

Брой 1

доц. д-р Албена Танева, катедра “Публична администрация”

Резюме: Статията разглежда връзката между неочаквано събитие в категорията на понятието за черния лебед и промяната в средата и комуникационното поведение на овластените в категориите на разбирането за кризисно лидерство. 

Ключови думи: Комуникация на непознато събитие, кризисно лидерство, управление на ситуацията

Communication deficits and crisis leadership: communication during the COVID-19 pandemic

Summary: The article examines the relationship between an unexpected event in the category of the concept of the black swan and the change in the environment and the communication behavior of those in power in the categories of understanding of crisis leadership.

Key words: Communication of an unknown event, crisis leadership, situation management

Световната криза, предизвикана от появата и разпространението на вируса Ковид-19, възкреси стари метафори и открои дефицити в управлението и взаимодействието не само в смисъла на тези екстремни обстоятелства. Свръх информацията за текущото състояние на заболеваемостта, статистическата картина, сведенията за мерките на дневна база и целият информационен поток по тази тема създават впечатление за преситеност с информация. Въпросът е дали изобилието от еднотипна информация е комуникация по дадената проблемна тема. Ако приемем, че коронавирусът е своего рода черен лебед по смисъла на Талеб, то регистрацията на параметрите на това непознато и най-вече напълно неочаквано явление могат ли да бъдат достатъчни компоненти на комуникацията между овластените и публиката. За да се използва този поглед за черния лебед като категория на анализа, ще бъде необходимо да се направят някои уточнения. 

Черният лебед като категория на анализа

Употребата на есеистичното понятие на Талеб не е единственото, с което може да се характеризира кризата, предизвикана от неочаквано и непредвидимо събитие. Рефлексът, с който от самото начало на епидемията то се превърна в една от най-употребяваните метафори за явлението, го превърна в почти автоматизъм. Дали обаче е така очевидно както изглежда на нивото на самообяснителното му значение? Нека припомним, че самото нарицателно за черния лебед е въведено от автора на основата на фактическата картина затова, че науката е приемала съществуването единствено на бели лебеди, тъй като не е бил наблюдаван емпирично друг вид лебеди, докато не е била открита Австралия и респективно наличието на черни лебеди.  На тази основа тезата на Талеб изгражда концепцията си, че знанието, полученото от опита и наблюдение на минали факти и събития е ограничено, тъй като винаги е уязвимо поради тази собствена ограниченост. Т.е. ново откритие може да опровергае налично знание и подход към нещата, което всъщност прави знанието относително. В категориите на Талеб, черните лебеди са непредвидими и трябва просто да се пригодим към тяхното съществуване вместо наивно да се опитваме да ги предвидим (Талеб, 2011). Нещо повече, неговата концепция практически казва, че всички събития, променяли историята са били изненадващи и непредвидими. В това число той поставя както катаклизми, възникнали внезапно и по тази причина останали непредвидени, така и мащабни исторически процеси като световни войни, промяна на политически системи и пр. 

Екстраполацията на това твърдение до всеобяснително е възможно да съдържа методологическа грешка, която не отнема ефекта на метафората и част от смисловите й значения, но е важно да бъде посочена, за да не внася объркване в основанието за  употреба. Впрочем, независимо от популярността на тази теория, редица автори открояват дефекти в концепцията. Такъв пример е този на Питър Уестхол и Джоузеф Хилбе, които отбелязват, че изводите на Талеб не издържат проверката в собствената си концептуална рамка и практически го уличават в доста произволен подбор на статистическите анализи, които използва като аргументи в своята теория (Westfall, Hilbe, 2007). Само по себе си това е предмет на друг самостоятелен анализ. Причината да бъде споменат тук е в разграничаването на онази част от значението на понятието за черния лебед,  която се отнася до неочакваните явления, събития и процеси, спрямо които се налага да се търси реакция и да се взимат решения. С други думи, може да се каже, че са началото и съдържанието на разнообразни кризи. Според автора, „човешкият ум страда от три болести, когато става въпрос за общуване с историята“, наречени от него триединство на непрозрачността. „Те са илюзията за разбиране,  или как всеки си мисли, че знае какво става в свят, който е по-сложен (или по-подвластен на случайността), отколкото си въобразява;  ретроспективното изкривяване, или как можем да правим оценка на нещата само постфактум; свръхоценяването на фактологическата информация и дефектът на авторитетните и образовани личности, особено когато създават категории – когато “платонифицират“ (Талеб, 2011) Сред множеството илюстрации, с които изобразява валидността на тезата си са примери като отбранителното укрепление, построено от французите с цел защита въз основа на конкретния им предходен исторически опит, преодоляно от германските войски като го заобикалят. Неговото обяснение за този и много други подобни случаи е в изучаването само на факти, а не на правила и абстрактно знание. Няма как да не се съгласим със заключението, но то, както и даденият пример правят опит да надскочат методологическите ограничения на подхода и да го екстраполират до универсален. Всъщност, могат да се откроят две съвсем различни тези. Първата е за значението на непредвидимото и неочакваното – било събитие или научно откритие и възможността да реагираме на него по съответен начин. Втората е за умението да се осмислят нещата или за онова, което представлява самото знание като такова. 

Свеждането на знанието единствено до информация за факти или поредица от събития и свеждането им до буквалност е по същество анти-знание. На друго ниво на дидактика същото послание се съдържа в разказчето за бащата и глупавия син, който е изпратен на пазара да продава череши, но в края на деня се връща без успех. Бащата осъзнава, че синът е неумел продавач и не се е досетил да позволи на купувачите да вкусят от стоката. Поучава го, че е трябвало да разреши сами да се убедят като опитат и го изпраща отново към пазара със задача да продаде пъпеши. Резултат отново липсва. Синът отново следва съвета буквално и раздава пъпешите за проба. Бащата го подсеща, че пъпешите всъщност трябва да се помиришат. Третият опит за търговия е продажба на раци. Резултатът се повтаря. Този път клиентите са разгневени, защото помирисването на стоката води до защипаните носове на всеки от тях. Това школско четиво откроява вредността на стремежа за буквално заучаване на указание вместо разбиране на принципа. Квалификацията на това поведение е фиксирано в заглавието като глупавия син. Въпреки, че на пръв поглед този пример е много различен от дадения от Талеб с епизода от линията Мажино, но и в двата случая не става дума за неочакваност от ранга на т. нар. черен лебед, носител на смисъла за непрогнозируемо поведение. Извличането на принципа е онова, което прави света познаваем и управляем. В този смисъл е и намесата на метафората за черния лебед – да, има неочаквани събития, но всъщност опознаването им и знанието на правила и принципи биха направили възможно управлението на процеса спрямо новата дефиниция на ситуацията по един или друг начин успешен или неуспешен.

Непознатото явление и кризисна ситуация

Разпознаването на неочакваното събитие е първа стъпка за намиране на подход към него. Когато това е екстрено и заплашващо явление, то справянето с него предполага дефиниране на проблема и на провокираната нова ситуация.(Танева, 2016). С други думи, диагностицирането на създаденото ново положение създава позицията, от която да се вземат решения и на тяхна основа да се отправят послания към заинтересованите и потърпевши страни. Неочакваността и остротата на проблема препращат към въпросите за кризисното лидерство и на тази основа изготвяне на комуникационен модел за мобилизиращи послания към общността. 

В условията на криза лесно избуяват конспиративни вярвания. Какво всъщност представляват конспиративните идеологии? По същество те са един опростен обяснителен модел на възникнала неустойчива ситуация, която се намесва в живота на хората и ги принуждава да търсят решения, с които да се върнат обратно към комфорта на познатото и условията, които позволяват на човека да бъде себе си.  Когато новонастъпила кризисна ситуация е продължителна, тя откроява още по-видимо определени дефицити в различни социални процеси и властови отношения. Случаят с новия вирус е красноречив в това отношение. Нека обобщим в едри щрихи динамиката на ситуацията, наложена в резултат от неговата поява. Какви са безусловните факти? 

            Първо, този вирус се появи внезапно и мащабно, географски локализиран и заемащ място във вниманието на общия информационен поток наред с много други теми. Новините за него през февруари 2020 съобщават за появата му, развитието му в град Ухан и прогнозират вероятността да остане под контрол и неразпространение. За илюстрация, заглавие на новините в Нова от 14 февруари 2020, гласи: „Китай: епидемията от коронавирус не се разраства“.[1] В този и дните около него темата за коронавируса е сведена до няколко тематични сегмента: 

  • Статистика за заболяването за деня (като за този ден заболелите там са били нови 60 000, 242 души починали, описани като рекорд към онази дата – 14 февруари). Всъщност, в продължение на месеци всяка новинарска емисия е изградена около сензационния смисъл на посланието. Почти неотменимо присъства понятието за рекорд. Ако за медиите обаче този акцент провокира вниманието на аудиторията, за да се задържи и след това да проследи рекламите, за овластените смисълът на комуникационното послание едва ли е в пипълметрията.
  • Динамиката на заболяването в Китай: Към същата дата 13-14 февруари „броят на тежките случаи е 8030. Общият брой на излекуваните и изписаните е 5911. Общият брой на смъртните случаи е 1367. Броят на потвърдените случаи е 59804[2]. Подозрителните случаи са 13 435“
  • Информационна снимка на деня през актуални данни за смъртността в Китай: „Вчера, на 13 февруари, в Китай са починали 121 души, заразени от коронавируса. Новите регистрирани случаи са около 5 хиляди. Тези цифри са подобни на данните от предишните дни.“[3] Към онзи момент тези резултати се възприемат като измерение на голямата опасност в далечното оттук, нашата страна, регион и европейско пространство място. 
  • Прогноза за начало на тестване на ваксини според Световната здравна организация към онзи момент е, че „се разработват четири ваксини срещу коронавируса. Две от тях ще започнат да се тестват върху хора до 4 месеца. Ваксината ще бъде налична след 12 – 18 месеца.“[4]
  • Разбиране за вируса като далечно явление (това е в Китай); но още през онзи месец, февруари има новина за откриване на случай извън Китай. 
  • Очакването за разрастване на вируса извън Китай все още не е тема.

Защо се връщаме на този начален епизод в  информационните емисии по повод коронавируса? Защото още  тогава се съдържа предизвикателството за решителна изява на дейците на политическия терен по лидерски начин. Последното не означава търсене на образа на всесилен водач, а проява на умение да се постави диагноза на ситуацията и да се отправят послания, които да трансформират оправданото объркване, страх, несигурност и загуба на фокус в яснота по целите, посоката, вариантите и яснота за собствената роля и полезно поведение в собствен интерес и за добруването на общността, което са все елементи на лидерския подход. (Burns 1978, Bass, 1999, Rost, 1991, Bolden)

Появата на криза от мащаба на заразата Ковид-19 предполага разгръщане на системна комуникация, която не може да се свежда до предоставяне на информация като хроника на събитията. Независимо, че това е явление от типа „черен лебед“ и за него няма как да има предварително създадена организация и готовност за реакция, мобилизирането на специфичните ресурси за взаимодействие на отговорните власти по такива въпроси би следвало да е снабдено с модел за комуникация. Както е известно, кризите предполагат незабавни действия за координация и насочване на усилията на всички засегнати страни. Това е особено важно, тъй като пренебрегването на незначителни проблеми в началото води до тлееща криза по-късно. 

С поглед назад към изминалите десет месеца може да се констатира, че има дефицит на комуникация, на обяснение за стъпките и посоката на възприетата стратегия за справяне със създалите се обстоятелства. Създаването на Националния оперативен щаб (НОЩ) е опит в правилната посока за обособяване на специализирана институция-говорител по експертната информация за развитието на заболяването. Разговорът обаче за болестта с гражданите и разговорът чрез болестта са различни подходи. Ефектът от предоставянето на изобилна информация за равнищата на заразата и за общия капацитет на здравната система създава образ за променената среда, в която протича животът на всеки. Политическите решения по този повод са взимани на базата на експертната информация с оглед директна регулация на поведението на целокупното население.  В същността си обаче, мненията на експертите и на политиците са два различни центъра за комуникация на проблема. Експертите имат спорове и в това отношение гражданите не са улеснени, за да могат да намерят стандарт, на който веднага да се доверят. В този смисъл политиците са отговорните  да взимат решенията и да ги комуникират по такъв начин, че гражданите не просто да се осведомяват за тях и под знак на санкцията да ги спазват, а да бъдат превръщани в партньори в този процес . Както е известно от теорията на лидерството, постижението на лидера е не да принуди дадена общност да прави нещо, а да се постави така, че тази общност да поиска да съдейства. За кризисното лидерство това правило е валидно още повече предвид разбирането, че „лидерството е управление извън господството“. (Танева, 2005)

По време на криза, независимо дали става дума за криза в организация, в компания или в цяла държава, за да премине възможно най-безболезнено, трябва да има концептуално лидерство. Това означава да има лидер, ръководещ целия екип по дадена тема, така че всички да се движат заедно при едни и същи инструкции да имат обща цел за по-плавното излизане от кризата. В случай на криза, която може да се разпространи в рамките на цялата страна, е необходимо лидерство, при което екипите да работят в сътрудничество за решаване на проблема. Във всички случаи на криза обаче ключова предпоставка за преодоляването ѝ е спокойствието и способността да функционира еднакво ефективно дори при стресови условия. Разбира се, всяка криза предполага не само убеждение на засегнатите страни да последват разпоредбите, но да има единство и последователност на тези разпоредби, за да бъде възможен контролът за цялостно прилагане на предприетите мерки. Въпросът за контрола и свързаните с него санкции има особено важно значение. Опитът за регулиране на поведението чрез преди всичко негативни санкции и заплаха от високи глоби за нарушение на предписани ограничения в рутинни дейности във всекидневието на всеки може би се е очаквало да имат дисциплиниращ и сдържащ ефект, но всъщност се явяват допълнителен стрес в една и без друго усложнена ситуация. 

Комуникацията при всякакви обстоятелства на дадени политики и още повече комуникацията при кризи предполага добре структуриран многоцелеви информационен поток (не само осведомяващ, но още образоващ, насърчаващ определено поведение, осигуряващ диференцирано поведение на различните категории засегнати от заболяването лица). Регулацията на очакваното поведение, взаимодействието със заинтересованите страни и поддържането на порядък в отношенията и поведението им почива върху яснота на посланията, последователност и добре диференцирана и структурирана информация, кореспондираща на естеството на проблемите и потребностите на участниците спрямо промените в ситуацията.

Очевидно е, че в период на криза рутинните процеси, взаимоотношения, правила и много от системите се развалят. Това може да доведе до ирационално поведение, объркване и да причини щети и ускоряване на кризисната ситуация. Доколкото кризата се определя като извънредно събитие или поредица от събития, то тя може да повлияе неблагоприятно на финансовата и цялостна стабилност. (Coombs, 2014). Именно поради това комуникацията между властовите структури и гражданите по повод елементите на кризата са от ключово значение за поддържане на спокойствие, но и предписано поведение с оглед невлошаване на нейните параметри. Формирането им като партньори, а не като обект на регулация би бил значим фактор в по-бързото ѝ успокояване. Нека поясним, че комуникацията не е просто да ни съобщят какво става. Управлението не е командване, което да зададе ритъм на поведение на гражданите. То трябва да ги превърне в свои партньори.

Възможният комуникационен подход

Полезен и интересен щрих, илюстриращ разнообразието от начини за реакция спрямо кризисни ситуации е дизайнът на реакцията спрямо различни видове публики и региони. Така например, типологията на Лалонди описва три архетипа, наречени колективисти, интегратори и реактивни. Първият архетип, „колективистите“, е доминиран от желанието да се отчетат различните нужди на различни общности и общини, които са отговорни за състоянието на своята територия. Начинът на действие на колективистите може да се нарече „бъдете готови за нашите хора“. (Lalonde, 2004: 78). Вторият е назован интеграторите. Характерното за него е „загриженост за най-добро използване на отличителните организационни умения… Те търсят най-доброто позициониране и организационна годност. Модусът на действие на интеграторите може да бъде наречен: „оптимизиране на нашите ключови умения“. Интеграторите предпочитат градски или главно градски регион. (пак там, с. 80).  Третият архетип е наречен „реактивните“ и се характеризира със спонтанния си характер и увереност в собствената стратегия. Реактивните са фокусирани да реагират бързо и със склонност да оказва натиск върху членовете на тяхната организация. Техният модус на действие може да бъде: „направете нещо, бързо“ (пак там: 81). Концепцията на Лалонди е разработена детайлно въз основа на емпирично проучване на лидерство по повод конкретна кризисна ситуация. Позоваването на нейния модел е използван в случая, за да се насочи вниманието към това, че комуникацията по повод криза, особено, когато кризата е продължителна и напълно непозната за всички засегнати страни, то наличието на концепция за цялостен дългосрочен подход, комуникиран последователно и структурирано за разнообразните цели и адресати е предпоставка за успех. Целта, която се преследва с диференцираната и структурирана комуникация е за мобилизиране на адресатите на информацията като партньори, съдействащи на мерките, а не като публика, информирана за състоянието на проблема и командвана за очакваното от нея поведение. Интересен специфичен анализ е направен от З. Андонова, която поставя въпроса за успешните модели на ефективна комуникация на политическите организации (най-вече партии) при различни проблеми с цел запазване и разширяване на доверието, печелене на избори и власт. (Андонова, 2018: 5)

Анализът на комуникационния поток по повод Ковид позволява да се заключи, че в началото е последователен и по-скоро откровен, институционализиран и относително прогнозируем за очакваната продължителност и интензивност на приетите мерки. Втората фаза на вируса през есента на 2020 завари една дисперсна картина, в която множество субекти на комуникация по темата иззеха институционалната инициатива поради забавената реакция за предоставяне на актуална информация, протокол за поведение спрямо различните казуси на заболеваемостта и диференцирано послание към различните засегнати страни. 

В литературата е направено разграничение между подходящите типове реакции спрямо спецификите на кризите. Внезапните кризи са тези, които се появяват и разгръщат без предварително известие. В конкретността си те са непредвидими. Това обаче не означава, че организациите не трябва да разполагат с протокол за действие при такива обстоятелства. Очевидно лидерът в такъв случай не би имал времето да проучва, осмисля и подготвя действие. Спонтанността на реакцията в търсене на изход е едно възможно решение. Предварителната подготовка на алгоритъм за поведение в случай на възникнали обстоятелства може да бъде от решаващо значение в намиране на изход.

При кризите от типа тлеещи, рискът постоянно ескалира. Лидерът има време да проучи и изготви становище за оценка на риска. Избухването на пандемия от нов вирус (като Ковид-19) или други пандемии в световната история са все примери за такива тлеещи кризи. Независимо какъв е видът на кризата, се разглеждат обикновено четири фази: разпознаване, подготовка, план за действие и възстановяване.

Разпознаването е период от време преди кризата, през който засегнатите страни са изправени пред множество симптоми, които предупреждават за очакваната поява (етап на симптомите или предкризисна обстановка). В този етап е важно симптомите да бъдат разпознати навреме, за да може да се действа бързо и да избегне остро и сериозно състояние. Подготовката за реакция настъпва в острата фаза на кризата , ако не са разпознати предхождащите симптоми и тя не е предотвратена, поради което следва ескалирането ѝ. Ключова част от този етап е навременното разпознаване от лидера и разработването на възможни решения чрез анализ и приемане на проблемаПланът за действие се налага, когато кризата става част от ежедневието и се хронифицира. Тогава е периодът, когато мнозина започват да се сблъскват с последствията от създалото се положение. За да може да се преодолее кризата, е необходимо да има една цялостна интервенционна програма. Възстановяването е етапът на разрешаване на криза. Очакваното поведение на лидера е да действа бързо в полза на последователите и да оцени правилните и грешните ходове и стратегии, за които са взети решения и са комуникирани с последователите. По този начин лидерът се развива и се учи и чрез правилните, и чрез грешните си ходове, за да не повтаря същите грешки и евентуално да избегне всякакви други кризи в бъдеще. 

Друг известен модел на комуникация е компетентностният  за кризисно лидерство. Пандемията от коронавирус постави извънредни изисквания към лидерите в цялото общество. Моделът на компетентност за кризисно лидерство определя девет компетентности, които се считат за най-важни за лидера по време на кризи: (1) Комуникация: Лидерът трябва да комуникира с последователи по точен и честен начин, за да могат да следват всеки избор, който той направи. (2) Свързаност: Лидерът трябва да взаимодейства по ефективен начин с други лидери, колеги, той решава проблеми и използва нови техники, за да постигне целта. (3) Смелост и постоянство, което означава да изглежда уверен и да поема риска за избора и да е отговорен за резултата. (4) Достоверност, което се свързва с умението да реагира под натиск и да има възможност да спечели уважението на всички участващи страни. (5) Решителност, означаваща да умее да стига до решение бързо въз основа на миналия опит, дори ако информацията, с която разполага, е непълна. (6) Емоционална ефективност, чрез която реагира на натиска и разпознава стреса, които подчинените му изпитват.  (7) Интегративно мислене, изразяващо се в умението да създава план и идентифицира важното по време на криза и използва стратегия за прогнозиране на последиците. (8) Ситуационна осведоменост, с която идентифицира, обработва и разбира критичните елементи на извънредна ситуация с последици за дадения сектор и (9) Ръководство на екипа по начин, който вдъхновява, мотивира и насочва членовете на екипа за спешно реагиране по безопасен и ефективен начин[5]

Една от най-ефектните илюстрации за важността на предварителната подготовка и план за справяне с неочаквани кризи е емблематичният случай, този на фирмата Морган Стенли по време на атентатите върху кулите-близнаци в Ню Йорк. За да бъде лидерът ефективен при криза, той или тя трябва да е разработил план за действие, който очертава, какво трябва да се направи и от кого в случай на криза. Лидерите трябва да са наясно, че кризисното планиране трябва да предшества началото на кризата. Когато такава настъпи, е твърде късно да се планира, а без план за действие е почти невъзможно да се излезе от кризата. В какво се състои същината на този пример? Това е типичен план за действие, който е в основата на спасения живот на много хора – служители на компанията с офиси в тези сгради. Героят в този случай е Рик Рискорла, който в качеството си на отговарящ за охраната на тази фирма е създал план за действие в случай, че се състои нападение, подобно на предходния терористичен акт. Планът включва, наред с други неща, евакуацията на сградата в случай на криза. Така на 11 септември 2001 г. 2693 служители от 2700 оцеляват след терористичната атака поради планираната евакуация.[6]

Отговорността за създаването на план за действие е на лидера, който има най-висока позиция. Той или тя може да делегира отговорността за създаването на плана за действие на консултант или мениджър, който има знанията и възможността за такава подготовка. Следователно той може да създаде план за действие, който е по-точен, по-подробен и по-надежден. Така, първата стъпка в създаването на плана за действие от лидера е изборът на точния човек или екип, които да създадат и участниците. Втората стъпка е да се разработи конкретен план, базиран на предходен опит, включващ последователност на действията и подход при осъществяването им. 

Изводите по повод основния проблем, предмет на анализ в този текст могат да се сведат до една основна ключова дума. Това е думата партньорство и предварителна подготовка за извънредни ситуации. Ако остротата на неочакваната ситуация в началото допуска екстрени решения, преформулиращи поведението на общността за ограничен период от време, то проточването и хронифицирането на кризата предполага много повече елементи от традиционния лидерски процес, който почива върху отношенията на лидера и последователите на доброволна съпричастност и партньорство. Посланията на водещите трябва да са такива, че членовете на общността да ги последват не защото трябва, а защото искат. Поемането на ръчно управление на една хронична криза води неминуемо до изтощение и ниска ефективност. Особеностите на настоящата с вирусната зараза на Ковид-19 наложи безпрецедентна изолация, която на свой ред отправя предизвикателство към лидерството. Своеобразният разпад на реалността отвори пространство за виртуалното като безгранична реалност. В него е възможно движение не само в пространства на актуалната реалност, но и във всяка друга. Възможно е движение в пространството на места, които никога не биха били посетени във физическото ни придвижване, както и във времето – достигане до епохи които са отминали, но документирани; както и в епохи, които са възсъздадени с уменията на технологиите. Кризата деконструира социалната среда на множество сегментирани светове, където общият проблем се превръща в основна връзка между частите. За политическото лидерство това е предизвикателство да комуникира с публиката виждания и решения не само по повод здравните въпроси, но и по все по-усложнени теми от последиците на тази криза. 

Използвана литература:

Bass B. M., Characteristics of  Transformational Leadership, 1999

Bolden, R., What is Leadership? South West University, 2004

Burns, J., Leadership, 1978 

Ciulla, J., The Heart of Leadership, 1998

Lalonde, C. In Search of Archetypes in Crisis Management. In: Journal of Contingencies and Crisis Management, 2004, Vol. 12, N 2 June, pp.76-88

Coombs, W. T. Ongoing crisis communication: Planning, managing, and responding. Sage Publications, 2014.

Mitroff, I. I. (2001). Managing crises before they happen: What every executive and manager needs to know about crisis management. New York, NY: AMACOM.

Coombs, W., T. Sherry, J. HolladayThe Handbook of Crisis Communication, 2010 Blackwell Publishing Ltd. Available from: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/book/10.1002/9781444314885 

Westfall, P. H and Hilbe, J. M. The Black Swan: Praise and Criticism, Arizona State University, 2007. Available from: https://works.bepress.com/joseph_hilbe/9/  https://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.889.3609&rep=rep1&type=pdf

Андонова, З. Управление на кризисната комуникация на политическите партии в България – успешни модели и неефективни практики, в: Публични политики.bg, Година 9 / Брой 3 / Ноември 2018

Талеб, Н. Черният Лебед, София: ИнфоДар, 2011 

Танева, А. За ролята на ситуацията, социалната среда и последователите в изграждането на лидерски профили, с. 84-89, в: Илиева, С., сб. Лидерство и организационно развитие, София: УИ „Св. Кл. Охридски“, 2016

Танева, А., Лидерството – Управление извън господството, София: УИ „Св. Кл. Охридски“, 2005

https://www.managementstudyguide.com/crisis-communication.htm

https://www.managementstudyguide.com/types-of-crisis.htm

https://www.leadershipacademy.nhs.uk/wp-content/uploads/2014/10/NHSLeadership-LeadershipModel-colour.pdf

https://hbswk.hbs.edu/archive/leadership-on-9-11-morgan-stanley-s-challenge


[1] https://nova.bg/news/view/2020/02/14/277963/

[2]https://nova.bg/news/view/2020/02/13/277937/

[3] Пак там

[4] Пак там

[5] http://www.ehaconsulting.org/resource/

[6] https://hbswk.hbs.edu/archive/leadership-on-9-11-morgan-stanley-s-challenge

Comments

0 comments

Author avatar
adminiaGS
https://rhetoric-bg.com

Остави коментар

Вашият имейл адрес няма да бъде публикуван. Задължителните полета са отбелязани с *

Този сайт използва бисквитки за да функционира правилно